Coopétition commerciale et en distribution

Responsable : E. Pellegrin-Boucher

business-1989130_960_720La coopétition est une stratégie qui permet de combiner les avantages de la coopération et de la concurrence. Lorsque la coopétition concerne le développement commercial et la distribution il s’agit de coopétition commerciale (Pellegrin-Boucher, Le Roy, Gurau, 2018).

Elle peut être interne, à l’intérieur d’une organisation, par exemple lorsque des canaux de distribution différents sont à la fois en coopération et concurrence. Elle correspond également à des relations de coopération entre entreprises concurrentes qui s’associent pour vendre ensemble  des produits ou services. Ce type de pratique est particulièrement répandu dans le secteur IT et dans l’ensemble des secteurs d’activité en B to B, avec ou sans appels d’offre (marchés publics, services, industries culturelles et créatives, etc.). On peut notamment penser à Microsoft, IBM, Oracle, SAP ou encore, Orange, Cisco, Intel ou Google qui entretiennent de vastes réseaux ou écosystème de partenaires concurrents. Les études récentes montrent également que la coopétition commerciale se développe dans d’autres secteurs et qu’elle représente le plus grand nombre de cas de coopétition.

L’Observatoire des Alliances, des Partenariats et de la Coopétition (OBSAP) a ainsi montré l’importance de ces stratégies et leur multiplication au sein des entreprises, notamment des PME, du fait de la nécessité d’atteindre une taille critique, de proposer une offre de produits suffisamment large aux clients et de conquérir de nouveaux marchés (Blavet, Pellegrin-Boucher, Le Roy, 2019). La coopétition commerciale concerne aujourd’hui toutes les entreprises, et tous les secteurs d’activité, pourtant, c’est une stratégie qui a encore été très peu étudiée. Afin de pallier ce manque de recherches, nous proposons d’étudier deux dimensions principales :

  1. Les spécificités et les modalités des stratégies de coopétition commerciale. Le premier axe a pour vocation d’explorer les différents types de coopétition commerciale au sein de secteurs variés. Il s’agit d’analyser leurs caractéristiques et leurs spécificités. L’objectif est également de comprendre les étapes et la dynamique de ces relations dans certains environnements complexes : marchés publics, écosystèmes d’affaires sectoriels ou transectoriels, alliances et partenariats de vente et de distribution multipartenaires, etc. Quels sont les déterminants et les modalités de ces relations? Existe-t-il des spécificités liées au secteur, à la nature de l’activité (produits ou services) ou au type d’entreprises (grands groupes versus PME ou TPE, etc.) ? Quels sont les liens entre la coopétition et la RSE, l’écologie, l’éthique, etc ? Enfin, nous souhaiterions étudier leur impact sur l’entreprise en termes de performance, de satisfaction clients, mais également en termes de créativité ou d’innovation (innovation managériale, innovation produits, innovation verte, etc.). Quelles sont les implications de la coopétition commerciale sur les business models des entreprises ?
  2. Le management de la coopétition commerciale. Un second axe concerne la gestion de ces relations complexes et paradoxales. Coopérer avec un concurrent ne s’improvise pas, les managers doivent être conscients de la difficulté de mise en œuvre de ce type de stratégie. De plus, c’est une stratégie qui est généralement source de tensions. Ces tensions peuvent se développer à l’intérieur de l’organisation entre individus de services différents ou entre individus appartenant à des entreprises distinctes. Les questions à se poser peuvent être les suivantes : quelles sont ces tensions ? Comment les réduire ou les gérer ? Quels sont les impacts dans l’organisation? Il nous semble également important de s’intéresser aux personnes qui gèrent ces relations. Les études portant sur les directeurs d’alliances et de partenariats sont rares (Bell et al, 2013 ; Blanchot, 2006 ; Kin, 2016 ; Pellegrin-Boucher et al, 2010 ; Simoons, 2014). Il serait pertinent de développer une connaissance approfondie de ce métier en frontière de l’organisation. L’apparition de ces nouvelles professions au sein de secteurs innovants (IT, IoT, télécoms, etc.) soulève également des interrogations concernant le rôle et la contribution de ces acteurs dans l’agilité des entreprises (Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007). Enfin, d’un point de vue managérial, il serait également opportun de développer une approche sur les outils et les méthodes qui permettent de gérer efficacement ces situations coopétitives particulières.